{"id":14779,"date":"2024-01-15T15:44:54","date_gmt":"2024-01-15T14:44:54","guid":{"rendered":"https:\/\/www.freelance-engineering.fr\/blog\/?p=14779"},"modified":"2024-01-22T11:17:37","modified_gmt":"2024-01-22T10:17:37","slug":"analyse-de-deroulement","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.freelance-engineering.fr\/blog\/analyse-de-deroulement\/","title":{"rendered":"L\u2019analyse de d\u00e9roulement\u202f: un outil Lean d\u2019optimisation de la valeur"},"content":{"rendered":"<p>Une organisation de travail d\u00e9finie par le <strong>Lean Management<\/strong> prend appui sur de tr\u00e8s nombreux outils. C\u2019est le cas notamment de <strong>l\u2019analyse de d\u00e9roulement<\/strong>, fr\u00e9quemment rencontr\u00e9e sous son abr\u00e9viation <strong>AD<\/strong>. Quel est cet outil et \u00e0 quoi sert-il\u202f? Sous quelle forme est-il repr\u00e9sent\u00e9\u202f? Nous verrons en effet que les symboles sont fondamentaux. Quelle m\u00e9thode suit-il\u202f? Avan\u00e7ons au c\u0153ur de la m\u00e9thode Agile par le biais de l\u2019analyse de d\u00e9roulement.<\/p>\n<h2>Pr\u00e9sentation de l\u2019analyse de d\u00e9roulement<\/h2>\n<p>On la nomme <strong>Analyse de D\u00e9roulement\u202f<\/strong>; elle est abr\u00e9g\u00e9e en <strong>AD<\/strong> ou elle est encore appel\u00e9e <strong>APP<\/strong> pour<strong> Analyse des Processus en Profondeur<\/strong>. Il s\u2019agit ici d\u2019\u00e9voquer une analyse chronologique des processus. L\u2019analyse de d\u00e9roulement fait en tout cas partie int\u00e9grante de l\u2019ensemble des outils de gestion du processus de Lean Management. On trouve \u00e9galement dans cette cat\u00e9gorie\u202f:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Le <a href=\"https:\/\/www.freelance-engineering.fr\/blog\/value-stream-mapping\/\">VSM<\/a><\/strong>\u202f: le Value Stream Mapping propose une repr\u00e9sentation graphique du processus de cr\u00e9ation de valeur d\u2019une entreprise. Son but est l\u2019\u00e9limination des gaspillages et l\u2019optimisation de l\u2019efficacit\u00e9 des processus dits complexes.<\/li>\n<li><strong>Le diagramme spaghetti\u202f:<\/strong> il fournit une vision claire du flux physique des pi\u00e8ces ou des individus.<\/li>\n<li><strong>Le diagramme de flux\u202f:<\/strong> une simple visualisation graphique permet d\u2019identifier les t\u00e2ches avec et sans valeur ajout\u00e9e.<\/li>\n<li><strong>La m\u00e9thode Kanban\u202f:<\/strong> cette m\u00e9thode de gestion de projet et du suivi de la production vise l\u2019optimisation de la gestion des flux. Sans doute une des plus connue du Lean Management.<\/li>\n<\/ul>\n<p>On pr\u00eate \u00e0 l\u2019analyse de d\u00e9roulement 4 principaux objectifs\u202f:<\/p>\n<ul>\n<li>l\u2019identification des \u00e9tapes \u00e0 optimiser\u202f;<\/li>\n<li>l\u2019am\u00e9lioration de la productivit\u00e9\u202f;<\/li>\n<li>la r\u00e9duction des co\u00fbts\u202f;<\/li>\n<li>l\u2019optimisation de la qualit\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n<p>On dit qu\u2019elle est plus pr\u00e9cise que le <strong>VSM\u202fm\u00eame<\/strong> si elle a aussi pour but d\u2019\u00e9liminer les gaspillages et toutes les op\u00e9rations inefficaces d&rsquo;une entreprise. De quelle fa\u00e7on\u202f? Cette m\u00e9thode cartographie le flux de production\u202f: elle cr\u00e9e une repr\u00e9sentation graphique du processus et cat\u00e9gorise ainsi les \u00e9tapes en t\u00e2ches \u00e0 <strong>valeur ajout\u00e9e<\/strong> (VA) ou \u00e0<strong> non-valeur ajout\u00e9e<\/strong> (NVA). Applicable \u00e0 la fois dans les secteurs industriels ou tertiaires, c\u2019est un outil fort pr\u00e9cieux pour toutes les organisations complexes.<\/p>\n<h2>L\u2019importance des symboles dans l\u2019analyse de d\u00e9roulement<\/h2>\n<p>L\u2019analyse de d\u00e9roulement propose donc d\u2019\u00e9tudier et d\u2019am\u00e9liorer un processus. C\u2019est une analyse rapide qui est effectu\u00e9e \u00e0 l\u2019aide de symboles. On en recense 10\u202fqui mat\u00e9rialisent\u202f:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>L\u2019op\u00e9ration<\/strong> (changement d\u2019\u00e9tat des produits), symbolis\u00e9e par un rond.<\/li>\n<li>Le <strong>contr\u00f4le<\/strong> (niveau de qualit\u00e9 des produits), symbolis\u00e9 par un carr\u00e9.<\/li>\n<li>Le <strong>transfert<\/strong> (d\u00e9placement des produits d\u2019un poste \u00e0 un autre), symbolis\u00e9 par une fl\u00e8che.<\/li>\n<li><strong>L\u2019attente<\/strong> (retenue provisoire al\u00e9atoire d\u2019un flux de produits), symbolis\u00e9e par un demi-disque.<\/li>\n<li>Le <strong>stockage<\/strong> (retenue programm\u00e9e et contr\u00f4l\u00e9e du flux), symbolis\u00e9 par un triangle renvers\u00e9.<\/li>\n<li>La <strong>fronti\u00e8re<\/strong> (la limite du syst\u00e8me), symbolis\u00e9e par une ligne en pointill\u00e9.<\/li>\n<li>La <strong>source<\/strong> (l\u2019approvisionnement d\u2019un flux), symbolis\u00e9 par un Y.<\/li>\n<li>Le <strong>puits<\/strong> (la destination du flux), symbolis\u00e9 par la forme d\u2019un r\u00e9cipient rectangulaire avec une ligne en pointill\u00e9 en haut.<\/li>\n<li><strong>L\u2019ordre<\/strong> (la prise de d\u00e9cision), symbolis\u00e9 par 2 triangles, l\u2019un vers le haut et l\u2019autre vers le bas.<\/li>\n<li>Le <strong>flux<\/strong> (physique et d\u2019information), symbolis\u00e9 par des lignes pleines.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ces symboles sont essentiels pour rendre concret le graphique de flux, avec l\u2019enchainement des t\u00e2ches et la matrice de d\u00e9roulement.<\/p>\n<p>Les 5 premiers symboles sont les standards de cette analyse. Ils cat\u00e9gorisent les t\u00e2ches \u00e0 valeur ajout\u00e9e (l\u2019op\u00e9ration) et celles \u00e0 non-valeur ajout\u00e9e (contr\u00f4le, transfert, attente et stockage). Les 5 suivants servent \u00e0 compl\u00e9ter la description.<\/p>\n<h2>T\u00e2ches VA et NVA<\/h2>\n<p>L\u2019analyse de d\u00e9roulement est une repr\u00e9sentation d\u00e9taill\u00e9e des activit\u00e9s d&rsquo;un flux ou processus localis\u00e9. On distingue celles \u00e0 <strong>Valeur Ajout\u00e9e<\/strong> de celles \u00e0 <strong>Non-Valeur Ajout\u00e9e<\/strong> d&rsquo;apr\u00e8s 5 crit\u00e8res :<\/p>\n<ul>\n<li>le temps pass\u00e9\u202f;<\/li>\n<li>la quantit\u00e9 transform\u00e9e\u202f;<\/li>\n<li>la distance parcourue\u202f;<\/li>\n<li>le poids\u202f;<\/li>\n<li>l\u2019ETP (\u00e9quivalent temps plein).<\/li>\n<\/ul>\n<h3>1. Le temps pass\u00e9<\/h3>\n<p>Le crit\u00e8re du temps pass\u00e9 se concentre sur<strong> la dur\u00e9e n\u00e9cessaire pour accomplir une t\u00e2che sp\u00e9cifique<\/strong>. Les activit\u00e9s \u00e0 valeur ajout\u00e9e sont celles qui contribuent directement \u00e0 transformer le produit ou le service final. Elles sont essentielles et indispensables pour r\u00e9pondre aux besoins du client. En revanche, les activit\u00e9s \u00e0 non-valeur ajout\u00e9e sont celles qui prolongent le processus sans r\u00e9ellement am\u00e9liorer le produit ou le service. Ces activit\u00e9s sont souvent consid\u00e9r\u00e9es comme du gaspillage en raison de leur impact sur le temps global du processus.<\/p>\n<h3>2. La quantit\u00e9 transform\u00e9e<\/h3>\n<p>Ce crit\u00e8re \u00e9value <strong>la partie du produit ou du service qui est r\u00e9ellement modifi\u00e9e ou transform\u00e9e<\/strong> pendant une activit\u00e9 donn\u00e9e. Les activit\u00e9s \u00e0 valeur ajout\u00e9e y apportent des modifications significatives, tandis que les activit\u00e9s \u00e0 non-valeur ajout\u00e9e impliquent souvent des mouvements ou des actions qui ne contribuent pas directement \u00e0 cette transformation.<\/p>\n<h3>3. La distance parcourue<\/h3>\n<p>Il s&rsquo;agit de la <strong>mesure de l&rsquo;espace physique ou virtuel<\/strong> que le produit ou le service parcourt pendant une activit\u00e9. Les activit\u00e9s \u00e0 valeur ajout\u00e9e minimisent les d\u00e9placements inutiles du produit ou du service, tandis que les activit\u00e9s \u00e0 non-valeur ajout\u00e9e peuvent impliquer des d\u00e9placements excessifs ou des transferts entre diff\u00e9rentes zones sans b\u00e9n\u00e9fice direct pour le produit ou le service final.<\/p>\n<h3>4. Le poids<\/h3>\n<p>Ce crit\u00e8re se r\u00e9f\u00e8re \u00e0 la<strong> mesure du poids du produit ou du service impliqu\u00e9 dans une activit\u00e9<\/strong>. Les activit\u00e9s \u00e0 valeur ajout\u00e9e sont celles qui contribuent \u00e0 changer ou \u00e0 influencer directement le poids du produit ou du service pour r\u00e9pondre aux exigences du client. \u00c0 l&rsquo;inverse, les activit\u00e9s \u00e0 non-valeur ajout\u00e9e n&rsquo;ont souvent aucun impact direct sur le poids.<\/p>\n<h3>5. ETP (\u00c9quivalent Temps Plein)<\/h3>\n<p>L&rsquo;ETP \u00e9value la quantit\u00e9 de travail humain ou de ressources n\u00e9cessaires pour effectuer une activit\u00e9. Les activit\u00e9s \u00e0 valeur ajout\u00e9e optimisent l&rsquo;utilisation du travail ou des ressources pour atteindre les objectifs du client de la mani\u00e8re la plus efficace possible. Les activit\u00e9s \u00e0 non-valeur ajout\u00e9e utilisent souvent une quantit\u00e9 disproportionn\u00e9e de ressources par rapport \u00e0 leur contribution au produit ou au service final.<\/p>\n<h2>La m\u00e9thode de l\u2019AD<\/h2>\n<p>Comme toute m\u00e9thode, l\u2019analyse de d\u00e9roulement s\u2019articule autour d\u2019\u00e9tapes cl\u00e9s, selon le principe du <strong>PDCA.<\/strong> K\u00e9zaco le <strong>PDCA\u202f?<\/strong> C\u2019est l\u2019acronyme de <strong>Plan-Do-Check-Act<\/strong> (Planifier, R\u00e9aliser, Contr\u00f4ler, Agir), une strat\u00e9gie interactive de r\u00e9solution de probl\u00e8mes.<\/p>\n<p>Voici les 4 \u00e9tapes de l\u2019analyse de d\u00e9roulement\u202f:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>La phase de pr\u00e9paration\u202f:<\/strong> elle consiste \u00e0 d\u00e9limiter le p\u00e9rim\u00e8tre et \u00e0 observer les postes de travail sur le terrain. Le but premier est d\u2019identifier la VA du processus, et notamment les t\u00e2ches et les d\u00e9placements inutiles, les attentes, les stocks et enfin les postes non ergonomiques.<\/li>\n<li><strong>Les observations terrain\u202f:<\/strong> \u00e0 cette \u00e9tape, sont compil\u00e9es dans un tableau toutes les op\u00e9rations observ\u00e9es. Il s\u2019agit alors de critiquer la solution actuelle.<\/li>\n<li><strong>L\u2019analyse des r\u00e9sultats\u202f:<\/strong> elle est attendue pour mettre en \u00e9vidence les pistes d\u2019am\u00e9lioration et pouvoir proposer une nouvelle solution.<\/li>\n<li><strong>Le plan d\u2019action\u202f:<\/strong> la mise en \u0153uvre des actions exige un cadrage, un chiffrage et une planification dans le temps.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>L&rsquo;analyse de d\u00e9roulement repr\u00e9sente bien plus qu&rsquo;une simple cartographie des processus<\/strong>. En fin de compte, elle ne se limite pas \u00e0 am\u00e9liorer l&rsquo;efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle\u202f: elle sert de <strong>catalyseur pour la transformation des entreprises<\/strong>, en les aidant \u00e0 rester <strong>agiles,<\/strong> r\u00e9actives et centr\u00e9es sur la cr\u00e9ation de valeur pour leurs clients. En int\u00e9grant cette approche dans leur ADN, les organisations peuvent non seulement prosp\u00e9rer dans un environnement concurrentiel, mais aussi ouvrir la voie \u00e0 l&rsquo;excellence op\u00e9rationnelle et \u00e0 la satisfaction client.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Une organisation de travail d\u00e9finie par le Lean Management prend appui sur de tr\u00e8s nombreux outils. 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