Une organisation de travail définie par le Lean Management prend appui sur de très nombreux outils. C’est le cas notamment de l’analyse de déroulement, fréquemment rencontrée sous son abréviation AD. Quel est cet outil et à quoi sert-il ? Sous quelle forme est-il représenté ? Nous verrons en effet que les symboles sont fondamentaux. Quelle méthode suit-il ? Avançons au cœur de la méthode Agile par le biais de l’analyse de déroulement.
Présentation de l’analyse de déroulement
On la nomme Analyse de Déroulement ; elle est abrégée en AD ou elle est encore appelée APP pour Analyse des Processus en Profondeur. Il s’agit ici d’évoquer une analyse chronologique des processus. L’analyse de déroulement fait en tout cas partie intégrante de l’ensemble des outils de gestion du processus de Lean Management. On trouve également dans cette catégorie :
- Le VSM : le Value Stream Mapping propose une représentation graphique du processus de création de valeur d’une entreprise. Son but est l’élimination des gaspillages et l’optimisation de l’efficacité des processus dits complexes.
- Le diagramme spaghetti : il fournit une vision claire du flux physique des pièces ou des individus.
- Le diagramme de flux : une simple visualisation graphique permet d’identifier les tâches avec et sans valeur ajoutée.
- La méthode Kanban : cette méthode de gestion de projet et du suivi de la production vise l’optimisation de la gestion des flux. Sans doute une des plus connue du Lean Management.
On prête à l’analyse de déroulement 4 principaux objectifs :
- l’identification des étapes à optimiser ;
- l’amélioration de la productivité ;
- la réduction des coûts ;
- l’optimisation de la qualité.
On dit qu’elle est plus précise que le VSM même si elle a aussi pour but d’éliminer les gaspillages et toutes les opérations inefficaces d’une entreprise. De quelle façon ? Cette méthode cartographie le flux de production : elle crée une représentation graphique du processus et catégorise ainsi les étapes en tâches à valeur ajoutée (VA) ou à non-valeur ajoutée (NVA). Applicable à la fois dans les secteurs industriels ou tertiaires, c’est un outil fort précieux pour toutes les organisations complexes.
L’importance des symboles dans l’analyse de déroulement
L’analyse de déroulement propose donc d’étudier et d’améliorer un processus. C’est une analyse rapide qui est effectuée à l’aide de symboles. On en recense 10 qui matérialisent :
- L’opération (changement d’état des produits), symbolisée par un rond.
- Le contrôle (niveau de qualité des produits), symbolisé par un carré.
- Le transfert (déplacement des produits d’un poste à un autre), symbolisé par une flèche.
- L’attente (retenue provisoire aléatoire d’un flux de produits), symbolisée par un demi-disque.
- Le stockage (retenue programmée et contrôlée du flux), symbolisé par un triangle renversé.
- La frontière (la limite du système), symbolisée par une ligne en pointillé.
- La source (l’approvisionnement d’un flux), symbolisé par un Y.
- Le puits (la destination du flux), symbolisé par la forme d’un récipient rectangulaire avec une ligne en pointillé en haut.
- L’ordre (la prise de décision), symbolisé par 2 triangles, l’un vers le haut et l’autre vers le bas.
- Le flux (physique et d’information), symbolisé par des lignes pleines.
Ces symboles sont essentiels pour rendre concret le graphique de flux, avec l’enchainement des tâches et la matrice de déroulement.
Les 5 premiers symboles sont les standards de cette analyse. Ils catégorisent les tâches à valeur ajoutée (l’opération) et celles à non-valeur ajoutée (contrôle, transfert, attente et stockage). Les 5 suivants servent à compléter la description.
Tâches VA et NVA
L’analyse de déroulement est une représentation détaillée des activités d’un flux ou processus localisé. On distingue celles à Valeur Ajoutée de celles à Non-Valeur Ajoutée d’après 5 critères :
- le temps passé ;
- la quantité transformée ;
- la distance parcourue ;
- le poids ;
- l’ETP (équivalent temps plein).
1. Le temps passé
Le critère du temps passé se concentre sur la durée nécessaire pour accomplir une tâche spécifique. Les activités à valeur ajoutée sont celles qui contribuent directement à transformer le produit ou le service final. Elles sont essentielles et indispensables pour répondre aux besoins du client. En revanche, les activités à non-valeur ajoutée sont celles qui prolongent le processus sans réellement améliorer le produit ou le service. Ces activités sont souvent considérées comme du gaspillage en raison de leur impact sur le temps global du processus.
2. La quantité transformée
Ce critère évalue la partie du produit ou du service qui est réellement modifiée ou transformée pendant une activité donnée. Les activités à valeur ajoutée y apportent des modifications significatives, tandis que les activités à non-valeur ajoutée impliquent souvent des mouvements ou des actions qui ne contribuent pas directement à cette transformation.
3. La distance parcourue
Il s’agit de la mesure de l’espace physique ou virtuel que le produit ou le service parcourt pendant une activité. Les activités à valeur ajoutée minimisent les déplacements inutiles du produit ou du service, tandis que les activités à non-valeur ajoutée peuvent impliquer des déplacements excessifs ou des transferts entre différentes zones sans bénéfice direct pour le produit ou le service final.
4. Le poids
Ce critère se réfère à la mesure du poids du produit ou du service impliqué dans une activité. Les activités à valeur ajoutée sont celles qui contribuent à changer ou à influencer directement le poids du produit ou du service pour répondre aux exigences du client. À l’inverse, les activités à non-valeur ajoutée n’ont souvent aucun impact direct sur le poids.
5. ETP (Équivalent Temps Plein)
L’ETP évalue la quantité de travail humain ou de ressources nécessaires pour effectuer une activité. Les activités à valeur ajoutée optimisent l’utilisation du travail ou des ressources pour atteindre les objectifs du client de la manière la plus efficace possible. Les activités à non-valeur ajoutée utilisent souvent une quantité disproportionnée de ressources par rapport à leur contribution au produit ou au service final.
La méthode de l’AD
Comme toute méthode, l’analyse de déroulement s’articule autour d’étapes clés, selon le principe du PDCA. Kézaco le PDCA ? C’est l’acronyme de Plan-Do-Check-Act (Planifier, Réaliser, Contrôler, Agir), une stratégie interactive de résolution de problèmes.
Voici les 4 étapes de l’analyse de déroulement :
- La phase de préparation : elle consiste à délimiter le périmètre et à observer les postes de travail sur le terrain. Le but premier est d’identifier la VA du processus, et notamment les tâches et les déplacements inutiles, les attentes, les stocks et enfin les postes non ergonomiques.
- Les observations terrain : à cette étape, sont compilées dans un tableau toutes les opérations observées. Il s’agit alors de critiquer la solution actuelle.
- L’analyse des résultats : elle est attendue pour mettre en évidence les pistes d’amélioration et pouvoir proposer une nouvelle solution.
- Le plan d’action : la mise en œuvre des actions exige un cadrage, un chiffrage et une planification dans le temps.
L’analyse de déroulement représente bien plus qu’une simple cartographie des processus. En fin de compte, elle ne se limite pas à améliorer l’efficacité opérationnelle : elle sert de catalyseur pour la transformation des entreprises, en les aidant à rester agiles, réactives et centrées sur la création de valeur pour leurs clients. En intégrant cette approche dans leur ADN, les organisations peuvent non seulement prospérer dans un environnement concurrentiel, mais aussi ouvrir la voie à l’excellence opérationnelle et à la satisfaction client.
